Lynda Gratton, profesora en el London Business School, sintetiza en este artículo una parte esencial de su libro How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022), para aprender a gestionar las nuevas expectativas que se generan el trabajo a raíz de la situación global:
Gestione las nuevas expectativas del lugar de trabajo comprendiendo, reimaginando, probando y luego actuando.
Desde el comienzo de la pandemia, hemos ampliado nuestras habilidades en el lugar de trabajo, las suposiciones en el lugar de trabajo y los hábitos en el lugar de trabajo. Pero tras el entusiasmo inicial por descubrir nuevas formas de trabajo, están surgiendo profundos temores.
Un ejecutivo de una importante empresa de alimentación me preguntó: «¿Es justo que los trabajadores de oficina experimenten ahora con el trabajo desde casa tres días a la semana mientras los trabajadores de las fábricas siguen haciendo sus turnos normales?» También crece la preocupación de que los horarios híbridos provoquen una caída de la productividad, especialmente de los niveles de cooperación y creatividad de los empleados. Como me dijo un ejecutivo: «Sabemos que nuestras oficinas abiertas eran ruidosas y distraían, pero creaban un espacio para que se reunieran personas de distintos grupos»
Estos temores no han hecho más que aumentar, ya que la Gran Dimisión ha dejado a los líderes hipersensibles a los problemas de retención y no están seguros de cuáles son las adaptaciones, si es que las hay, que atraerán y mantendrán el talento. También están preocupados por lo que hacen sus competidores.
Esto tiene un efecto dominó: debido al miedo al fracaso, he visto que los líderes empiezan a tropezar en cuestiones de inclusión, pertenencia e identidad. En lugar de ser audaces y adoptar una mentalidad experimental, vuelven a caer en formas familiares de operar y se vuelven menos empáticos con lo que otros quieren. Cuando tememos el fracaso, nos refugiamos en lo conocido.
Pero algunos líderes han sido capaces de enfrentarse a estas preocupaciones. He trabajado estrechamente con equipos ejecutivos de más de 30 empresas desde el comienzo de la pandemia. Afrontar las incertidumbres empieza por ver estos retos no simplemente como juicios binarios (por ejemplo, oficina o casa; tiempo completo o tiempo parcial). En su lugar, al considerar su tarea como la gestión de un proceso de rediseño y cambio, los altos directivos pueden abordar los temores legítimos sobre la complejidad de acertar con la propuesta de los empleados y crear una práctica de aceptación del cambio que sea justa e inclusiva.
https://sloanreview.mit.edu/article/the-four-step-process-for-redesigning-work/