Explica Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, en Harvard Business Review que no es sorprendente saber que la motivación de los empleados está disminuyendo hoy en día. El miedo a una economía en desaceleración ha Los despidos aumentaron un 39% en el segundo trimestre de 2022, con lo que el total del año asciende a más de 133 000. Además de eso, la gran dimisión sigue llevando a los empleados a salir de lugares de trabajo tóxicos caracterizados por líderes despreocupados y malas oportunidades de progreso. La creciente inflación ha aumentado los precios en los supermercados y gasolineras. En combinación con un panorama político cada vez más polarizante y los preocupantes acontecimientos mundiales en curso, tiene el cóctel perfecto que agota la motivación.
Los líderes notan la sensación de tristeza y angustia en sus equipos y se preguntan qué pueden hacer para frenar la desmoralización. Muchos buscan por reflejo palabras destinadas a revitalizar e inspirar, pero eso a menudo resulta contraproducente. Afirmaciones como «Centrémonos en los aspectos positivos» o «Claro que nuestro presupuesto se ha reducido mucho, pero agradezcamos que todavía tenemos nuestros trabajos» pueden ser acertadas, pero solo añaden insulto a la lesión.
Si su equipo muestra signos de pérdida de motivación, hay medidas útiles que puede tomar para ayudarlos a redescubrirla. Pero es importante que comience con una evaluación precisa de lo que está sucediendo realmente. Primero, comprenda que motivar no es un verbo. Es una elección. No es algo que pueda hacer a los demás.
Lo que puede hacer es crear las condiciones en las que los que lidera elijan estar tan motivados como las circunstancias lo permitan. Tenga en cuenta: no existe un enfoque único para todo esto. Los miembros de su equipo pueden estar luchando con diferentes sentimientos y desafíos. Como me dijo recientemente un cliente: «Tengo una que dice que está agotada, otra decepcionada y enfadada por los recortes presupuestarios echaron por tierra su mejor proyecto y otra más que trata del hecho de que su hermano haya sido despedido de otro departamento. ¿Se supone que ahora debo ser el terapeuta de todos?»
La motivación humana es complicada. De una persona motivación es un conjunto complejo de emociones, que incluye emoción, alegría, deseo, pasión y esperanza. Y esas emociones se derivan de un conjunto de habilidades y rasgos, que incluyen la resiliencia, el optimismo, la confianza en sí mismo y la ambición. Cuando la motivación marca, esas emociones y rasgos no desaparecen, sino que se encubren o se sustituyen. Las emociones como el miedo, la ira, la ansiedad, la tristeza e incluso una sensación de inutilidad y duda de sí mismo desplazan los factores motivadores. Su trabajo es averiguar qué puede ser la causa de la pérdida de motivación de un empleado y ayudarlo a tomar las decisiones necesarias para redescubrir la suya con el tiempo. Aquí hay algunas formas de empezar.
Cuando da malas noticias y hace llamadas difíciles
A ningún líder le gusta ser el mensajero de noticias decepcionantes. Para calmar la intensa incomodidad, muchos se involucran demasiado en sí mismos, quitando la vista de las mismas personas a las que deberían cuidar. Cuando haya cosas difíciles de decir, aquí hay algunas cosas que debe tener en cuenta.
No endulce.
Es natural querer suavizar el golpe cuando sabe que las decisiones provocarán reacciones dolorosas. Pero eso suele causar más dolor. Ofrecer falsas garantías de que las cosas irán bien o señalar el lado positivo invalida el dolor y el miedo que la gente puede estar sintiendo.
Permitir que la gente muestre sus emociones legitima y honra su experiencia. Incluso si la gente expresa emociones que no comparte, escuche con empatía y resista decir cualquier cosa que corra el riesgo de minimizar lo que expresan.
No se defienda.
Tener que tomar decisiones difíciles es parte de su trabajo. Cuando la gente expresa una comprensible decepción o resentimiento por los recortes presupuestarios, los despidos u otras noticias difíciles, tiene que tomárselo con amabilidad. Eso no significa que tenga que tolerar una falta de respeto hostil o un comportamiento ofensivo, pero tiene que soportar la peor parte.
Defender su decisión es desdeñoso de sus emociones. Nunca juegue a la víctima con declaraciones como: «No tiene ni idea de lo difícil que fue esto». Eso llevará a la gente a retirar la confianza y a desmotivarse aún más.
Hacer frente a la culpabilidad del sobreviviente tras los despidos.
Si ha tenido que despedir a gente, es posible que las que queden estén lidiando con culpa del sobreviviente. Otros pueden sentir una sensación de envidia más oscura por los que tienen que irse.
Una vez más, permita que la gente sienta su amplia gama de emociones de forma segura y honesta. Muchos tratarán de ocultarle sus emociones, fingiendo positividad para evitar «ser los próximos». Comunicarse de forma coherente y transparente para que sea seguro que los demás sean honestos sobre cómo se sienten.
Cuando sea posible, invite a su equipo a tomar decisiones difíciles.
Si se enfrenta a recortes de costes o a fuertes obstáculos económicos, deje que su equipo participe en la conversación y comprometerse con ellos en la identificación de formas de tomar las decisiones difíciles. Lo he visto hacer varias veces y el equipo siempre es más duro consigo mismo de lo que usted podría serlo, pero casi siempre encuentran formas creativas de ahorrar puestos de trabajo al tiempo que alcanzan los objetivos de costes, descubriendo oportunidades en las que probablemente no tenga visibilidad.
Mostrar cuidado y aprecio a los empleados con dificultades
Muchos líderes se exasperan al intentar encontrar formas significativas de hacer saber a sus equipos que realmente les importa. Demasiados excesos de alcance para las ventajas simbólicas que se parecen más a «marcar la casilla» que a un respeto sincero. Pero lo que la gente realmente necesita suele ser mucho más simple y práctico. Esto es lo que puede hacer.
Ayúdelos a cambiar las prioridades del trabajo.
Una de las mayores señales de cuidado que puede demostrar es ayudar a los miembros del equipo a cambiar las prioridades del trabajo cuando se reduce la capacidad. El paradigma de «hacer más con menos» es uno de los muchos impulsores de millones de personas que dejan sus trabajos debido a agotamiento.
Simplemente tiene que aceptar que menos capacidad significará menos producción y tiene que ayudar a los miembros de su equipo a descubrir qué trabajo ya no es necesario. Si espera el mismo rendimiento de menos personas o recursos financieros, se desconectará y garantizará que obtendrá una calidad inferior en todo. Permita que su equipo haga recomendaciones informadas sobre lo que funciona pausar o cortar.
Manténgase disponible.
Su propia culpa o resentimiento por tener que tomar decisiones difíciles puede llevarlo a retirarse instintivamente de su equipo, suponiendo que lo culpen o que ahora lo vean como el enemigo. Pero distanciarse solo reforzará sus miedos y amargura. Este es el momento de acercarse y hacerles saber que realmente se preocupa por ellos.
Póngase en contacto con regularidad y pregunte cómo están y si hay algo que pueda hacer para apoyarlos. No se sorprenda si tienen frío o están vigilados al principio, es de esperar. Sea persistente y hágales saber que está disponible para hablar, escuchar y compartir su perspectiva cuando lo deseen.
¿Deberían elegir abrirse, escuchar con atención y empatía, utilizando preguntas para atraerlos. En lugar de ofrecer respuestas, utilice la investigación para ayudarlos a explorar las opciones que podrían considerar para ayudar a que las cosas mejoren. Si le piden ayuda específica, deje claro lo que puede y no puede hacer.
Demuestre aprecio por el sacrificio y la perseverancia.
Hágale saber a la gente que comprende el precio que les ha cobrado su trabajo y que aprecia su tolerancia ante las duras condiciones. Sea específico sobre el impacto positivo que sus esfuerzos han tenido en el rendimiento del equipo y, cuando proceda, haga público su agradecimiento.
Cuando las personas están fatigadas y agotadas emocionalmente, pueden sentirse fácilmente aisladas y poco apreciadas. Tomarse el tiempo para reconocer a los que han recorrido más kilómetros es especialmente importante para que no se sientan dados por sentado. Cuando sea posible, anime a los fatigados miembros del equipo a tomarse un tiempo fuera del trabajo para rejuvenecerse.
Fomentar la comunidad.
Las emociones difíciles son menos debilitantes cuando se comparten con los demás. El miedo, la ansiedad y la amargura instintivamente prompt que la gente se retire. Reúna a su equipo para entablar un diálogo abierto sobre lo que está sucediendo y cómo se siente la gente. No tiene que convertirse en una sesión de quejas o parecer un grupo de apoyo. Facilite una conversación abierta sobre los desafíos a los que se enfrenta el equipo y cómo y dónde tiene dificultades la gente.
Al escuchar los desafíos y sentimientos que comparten los demás, las personas se sienten menos solas y más propensas a apoyarse mutuamente de forma proactiva. Cuando la gente recuerda que hay otros en los que puede confiar, genera una sensación de esperanza y optimismo.
Dando el ejemplo
Gestionarse en tiempos difíciles es probablemente lo más importante que puede hacer. Cuando los nervios de las personas están deshilachados, se vuelven menos tolerantes con los huecos de «qué hacer». Cualquier indicio de hipocresía corre el riesgo de que su gente pase de desmotivada a enfurecida. Preste especial atención a todas las señales que otros puedan estar tomando de cómo está soportando las turbulencias. Así es como puede hacerlo.
Gestione sus emociones de manera productiva.
No puede ocultar el precio que le han causado las duras condiciones meteorológicas. Tiene que equilibrar ser vulnerable para que vean su humanidad sin caer sobre ellos ni hacer que se preocupen por su capacidad de liderar.
Está bien admitir que siente angustia o tristeza y para compartir las formas productivas en las que ha superado esas emociones. Al modelar que es seguro reconocer los resentimientos, hace que sea seguro que otros hagan lo mismo y crea un sentido colectivo de comunidad y apoyo.
Modelo de autocuidado.
Todos sabemos la importancia del ejercicio, el descanso, una alimentación sana y una buena higiene mental, pero en épocas de estrés intensificado, cuando es más importante que nunca, tendemos a tomar atajos en el cuidado personal.
Si su equipo ve que se cuida, es más probable que sigan su ejemplo. Muchos pueden temer que pueda interpretar priorizar la salud personal y la resiliencia como no comprometerse ante tiempos difíciles. Peor aún, su pérdida de los cuidados personales puede indicar que espera lo mismo de ellos.
Demuestre resiliencia.
Lidiar con la incertidumbre a menudo genera Preguntas sin respuesta. La gente, naturalmente, quiere imponer la certeza donde no existe. Al mostrar a los demás cómo mantiene la perspectiva cuando se apoya en lo desconocido, puede ayudarlos a descubrir su propia resiliencia. Naturalmente, asumirán que ya sabe y controlan más que usted. Hable abiertamente sobre cómo lidia con lo desconocido y cómo ha distinguido lo que puede controlar de lo que no puede.
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Liderar en tiempos difíciles es el sello distintivo de un gran liderazgo. Hacerlo bien suele ser contrario a la intuición. En lugar de buscar una charla de ánimo, un evento de formación de equipos o una buena cena (todos los cuales tienen una hora y un lugar), dé un paso atrás y considere las experiencias emocionales más profundas y desordenadas que se encuentran por debajo de los tiempos difíciles. Más que nada, los que lidera tienen que sentirse comprendidos, validados y apoyados. Dales eso y podrán encontrar el camino de vuelta a elegir niveles más altos de motivación.
Ron Carucci